郁亮:把职业经理人赶出去,留下事业合伙人和奋斗者!

时间:2018-09-22

    自万科公司在2014推出合伙人管理模式后,整个地产行业现在前50名的公司,纷纷效仿,开始导入合伙人管理模式万科公司在推动合伙人管理模式制度的变革,截止到现在,公司共计68%的员工成为公司的跟投合伙人。

未来是事业合伙人加奋斗者的管理趋势,万科郁亮曾在一次制度的发布会上明确说到:要把经理人赶出去,留下事业合伙人和奋斗者。

  有一家黑马公司,叫旭辉地产旭辉地产2015年的业绩只有300亿,但是到了2016年,业绩突飞猛进,达到600亿的人民币还有一家公司,叫碧桂园地产这家公司在2015年的业绩是1502亿,16年这家公司的业绩整整翻了一倍,达到3088亿两家公司是用了跟投合伙人,地产项目都实行跟投机制碧桂园通过跟投机制的设计获得了巨大的制度红利。通过这种制度的创新,这家公司过去的地产项目平均的周期由5.7个月变成了4.3个月。这意味着这家公司的现金流周转大大的加快而且这家公司的纯利润也由10%提升到12.5%这种利润率在整个地产行业,是最高的。正因为万科、旭辉地产、碧桂园等的成功,让其他地产公司都看到了希望,这些公司都纷纷导入合伙人管理模式。那么到底如何来做项目合伙人跟投机制呢?

 

第一:实行阿米巴项目独立核算

  阿米巴是什么阿米巴是生物学上变形虫的意思,可裂变成多个变形虫。日本的稻盛和夫先生首次提出了一套管理制度,在公司引入阿米巴经营模式进行独立单元核算各个项目、各个部门都可以当成一个小阿米巴在地产行业,就是把各个项目做为一个阿米巴,每个阿米巴进行独立核算。

 

第二:实行项目团队的操盘团队必须跟投30%

  地产行业,因为项目的特殊性,通常阿米巴长的跟投比率在3%-5%在传统行业跟投比例可以扩大到30%项目的操盘团队项目进行了投资,可以持有项目相应投资比率的分红权30%。项目分红30%项目的操盘手、项目的总经理或者这个项目的总监,分红要占50%,也就是说这一半的分红权要由操盘手来跟投,由他带领团队跟投,30%里面另外的50%由项目的管理团队一起跟投,这30%就分成了2半。同样的分红也相应的成为两份作为项目合伙团队的分红。

 

第三:设定三级目标考核

          每一年的目标要分成三级目标保底目标、平衡目标以及冲刺目标。这设计三级目标公司对应奖励更多的分红保底目标要额外奖励10%,平衡目标要奖励15%,冲刺目标要奖励20%给团队,这样就意味着操盘的合伙人团队就能拿到的投资额,但是可以获得更多的分红权这样设计阶梯激励机制合伙人团队就越来越努力,用小的投入获得更大的回报

 

第四:跟投对象——奋斗者。

  公司根据员工等级基层员工设计安排奋斗者岗位这样成为奋斗者员工也可以参与跟投--奋斗者,成为公司的奋斗者员工可以成为公司的跟投对象。

 

第五:五薪十档

针对四点奋斗者,那么什么是奋斗者呢?这就涉及到五薪十档的晋升与考核机制,薪酬体系设计时,员工要分为五星级,各级岗位的员工都可以分为五星级,每个2薪资。凡是到了四星级五星级年度考核达到A类的员工,可以优先提名为公司的奋斗者。员工成为公司的奋斗者有资格参与到阿米巴的跟投中来。

如果公司各个部门实行阿米巴独立核算,那么各个阿米巴就要奋斗者、合伙人来跟投,正是因为设置了跟投的门槛,就意味着员工如果不够优秀,公司的五薪十档考核机制没能晋升四星级以上那么员工没有资格成为公司的跟投合伙人。有了这样的机制就促进员工不断的努力,不断的升级。这样让员工不断挑战高的目标,最后他可以获得跟投合伙人的利益。

 

第六:奋斗者文化质询会

合伙人团队就是整个公司先锋队,成为合伙人的前提条件首先是志同道合,价值观高度认同的团队,并不仅仅是把钱投进来那么简单。既然是奋斗者的组织,就必须要有组织的文化,组织的纪律,这些员工在进来之后要有相应的提名机制、相应的答辩、相应的考核、而且要特别注重文化的考核。设计员工考核机制鸿运需要员工的考核分为业绩贡献文化贡献员工的文化质询会要做到自我修炼,自我成长自我批判。这样才能保证合伙人团队的先进性,公司才会一群又红又专的奋斗者来创造公司的业绩。所以一个公司的强大,是因为背后有一个强大的文化机制支撑有了这样的文化,公司就一种创业精神,公司的老板就能把公司开放为创业平台,鼓励员工公司内部创业。

未来是消灭职业经理人的时代,未来是事业合伙人加奋斗者管理模式的时代。在地产行业,就是通过奋斗者加合伙人的机制,绑定员工在内部平台进行创业,形成共享共但的合伙人机制,调动员工的工作动力以及热情辉地产通过合伙人机制300亿做到600亿碧桂园地产通过合伙人机制+跟投1502亿做到3088亿。